Vol.29 开店不是越多越好：同心力与约束力法则｜口述转写稿
文本说明：本页根据我的语音转文字底稿整理。底稿已去除“啊、嗯、呃”等语气词和明显的重复口误，并修正少量转写错误；口述正文保留底稿的文字与段落，未逐句核对音频，也没有补写时间戳。
- 原视频首发：2026-01-22
- 播客上线：2026-09-15
- 单集整理版：Vol.29 开店不是越多越好：同心力与约束力法则
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口述正文
我一直很羡慕深圳的同行，他们动辄能够开很多家店。
上海、杭州、深圳、郑州、成都，甚至全国很多城市都有他们的门店。
我看了也很羡慕，也想学习，也想多开几家店。
但我又隐约感觉到，自己真的不能继续开店了。
虽然我们今年才开了新店，工厂展厅也进行了扩建，但在此之外，如果继续增加新店，可能会是一件非常危险的事。
我一直找不到一个合适的词来形容这种感觉。
直到最近，我想通了一些，大致可以用两个词描述。
这不是管理学上的现成概念，而是我根据自己的观察总结出来的。
俄乌冲突以后，很多国际品牌撤出了俄罗斯。
一些门店保留了原来的员工、上游供应商、装修和经营地点，只是更换了品牌。
按照道理来说，同样的人、服务、门店、装修、地点，甚至同样的标准作业流程，因为员工以前就是这样工作的，最终做出来的产品和服务应该差不多。
但实际结果依然不同。
很多人可能无法解释这个问题，但我们作为生产商，很容易理解。
企业对产品的要求，有时并不能完全写成明确标准。
即使写出来，工人、员工和合作伙伴也不一定会严格按照标准执行。
这里存在一种隐性的力量，我把它称为“约束力”。
它包括所有能够产生限制和规范的因素，比如参与管理的人、企业文化、要求、标准，以及员工和合作伙伴获得的工价。
这些因素共同作用，我把它们合称为约束力。
同一个产品在我们工厂生产，约束力可能达到90分。
交给其他工厂生产，对方也能做，但对产品体系的约束力可能只有80分。
这意味着，有10%的情况可能会出现各种奇怪的问题。而这些问题，在我们的体系里基本已经被抹平。
我们主要使用的面料，价格可能是每米两百多元、三百多元或四百多元。
如果让我去做每米一千二百元的高端面料产品，我认为它所需要的约束力可能达到98分。
我们也能做，但更容易出问题，所以我不太愿意做。
因为这要求整个工厂的约束力从原来的水平提升到98分。
当这套约束力被提高以后，它不仅作用于这一款高端产品，也会作用于其他产品，导致所有成本一起上升。
这些因素是相辅相成的。
前面讲的是生产中的约束力，销售中同样存在约束力。
当我们只有两家店时，约束力可能是90分。
开到第三家店以后，这家店的员工除了卖货，还会利用空余时间辅助我完成一些工作，反而让我们的商品中心、媒体中心、AI中心以及其他辅助体系得到提升。
这可能使整体约束力从90分上升到95分。
这就是我们现在所处的阶段。
但如果继续开第四家、第五家、第六家店，甚至更多门店，现有的管理模式和约束方式可能就不再适用，甚至完全失效。
也就是说，开三家店可能比开两家店更赚钱。
但开到第四家时，可能反而比三家店更亏，甚至比只有两家店时亏得更多。
管理学可能会用管理半径、管理范围等概念解释这个问题。
但我把这些因素综合起来，称为约束力。
这是我给自己设计的一套量化方式。
如果未来还想继续扩张，同时维持95分的约束力，就必须更换管理模式。
而且这件事很难做，因为我们现在的模式其实非常高效。
现在主要依靠主理人承担压力。
主理人既要向前冲，也要补充各种杂事；既要聆听最前线的炮火，也要长期稳定地持续优化整个系统。
这样的人很难复制。
约束力是一种从外向内的力量。
与之对应，我还提出了另一个概念，叫作“同心力”。
同心力是一种由内向外的力量。
它包括每一位员工、合作伙伴、上游企业、下游客户，以及整条产业链上所有相关的人。
所有人共同协作，像一根麻绳一样拧成一股力量，这就是同心力。
它和生物实验中离心机的“离心”相反，所以我称它为“同心力”。
这是我们现阶段非常重要的一个指标。
我发布视频以后，经常会有新的供应商找到我，希望合作。
其中大部分是面料供应商或者晒莨厂。
但在现有模式下，我们已经建立了一套比较高效的合作方式。我每天花在上游供应商身上的时间不多，因为现有供应商基本可以满足开发需求。
但这种高效，其实来自长期磨合。
我和一家供应商可能光磨合就需要半年。
之前有一位面料销售加了我。后来他们办展会，我顺便去看。
从他联系我到我去展会，大概过了半年。等我真正去找他时，他已经离职了。
前期我们聊得还不错，只是我当时没有时间，现有物料也比较饱和。
但等我真正产生需求时，他已经不做了。
这种长期、稳定的关系，会形成一种非常隐性的价值，帮助双方降低交易摩擦。
我把各种类似因素统合起来，称为同心力。
这也是我目前很难更换上游供应商的原因。
并不是其他供应商不优秀，而是和新供应商磨合需要时间。
磨合完成以后，我和新供应商之间形成的同心力，也未必比原有供应商更强。
这套逻辑同样适用于花型厂、手绘厂、钉珠厂、绣花厂、晒莨厂、面料商和织布厂。
上下游有很多事情可以做，也存在很多赚钱机会。
但我们的时间有限，需要把自己放在一个相对稳定、良好的同心力结构中。
再往远一点说，我甚至可以在淡季囤蚕茧，旺季时用来换坯布。
从淡季到旺季，蚕茧价格上涨带来的差价，也是一笔不少的收入。
我也可以同时找很多晒莨厂，或者找十家手绘厂分别报价。谁能做，就让谁报一次价，可能每件还能便宜几元。
但是每增加一个动作，都在消耗我们的时间和精力。
即使整合了市场上很多供应商，我和他们之间的同心力也各不相同。
从这个角度来说，长期选择少数几位稳定合作伙伴，可能更加合适。
我们彼此同频，也更加匹配。
说到底，我们节省的是效率和时间。
这些被节省下来的时间价值，往往大于单次采购省下来的钱。
这部分价值，也是上游和合作伙伴理应获得的利润。
“约束力”和“同心力”可以解释我目前的很多困惑。
正是因为受到这两种力量的限制，很多动作我不能做，也不应该做。
比如我的某条视频火了以后，经常有人问：
为什么不直接做直播？
为什么不做高客单价产品？这不是很好做吗？
很多行为在别人看来非常简单，但它们可能会严重破坏我现有的约束力和同心力。
包括我的一些经营动作，客户也未必能够理解。
例如，有些地方需要审核，有些人需要约束，有些东西不能让他们使用。
这些背后都涉及复杂的系统关系。
那么，提出约束力和同心力有什么用？
明年是马年，我属猴，可以用“心猿意马”来形容自己。
我需要创造一些词汇和法则，驾驭脑海中的那匹野马，让自己能够被限制在一些合理的框架之内。