Vol.27 后浪SHOWROOM：控渠道是刚需，但实体店如何分享品牌红利？｜口述转写稿
文本说明：本页根据我的语音转文字底稿整理。底稿已去除“啊、嗯、呃”等语气词和明显的重复口误，并修正少量转写错误；口述正文保留底稿的文字与段落，未逐句核对音频，也没有补写时间戳。
- 原视频首发：2026-05-27
- 播客上线：2026-09-15
- 单集整理版：Vol.27 后浪SHOWROOM：控渠道是刚需，但实体店如何分享品牌红利？
- 收听原音频：小宇宙
口述正文
瓜哥的后浪SHOWROOM非常火，在网上也引起了广泛讨论。
很多买家和实体店在吐槽，但不少明星型、IP型主理人却非常喜欢。
先根据我自己的实践来谈。
我们去年做过一盘仅供线下、不供线上的货。
我认为，线下专供是一个真实而准确的需求。
我们真正需要控制的，是寄生型买家。这些买家大部分存在于线上渠道，比如一些经营方式很不好的线上店铺，以及部分拼单买手。
这些角色本质上很相似。
去年，我们为此做了很多工作，包括投诉、追查具体渠道和客户，再把相关客户屏蔽掉。
因为部分客户身份比较复杂，同时涉及多种渠道，我们甚至会因此和客户发生争执。
所以我理解，这是一个刚需。
但它需要企业付出大量成本，也需要在产品线上真正做出差异化，并不是一件简单的事情。
想把它真正做好，难度很高。
后浪SHOWROOM通过重新建立一套体系，从源头开始控制渠道，理论上存在成功的可能。
目前我不确定它的价格到底贵不贵。
深圳的衣服本来就比较贵。我不知道它是在原有价格基础上继续提高，还是反而相对优惠。
如果这盘货在实现控渠道、控区域、控价格的同时，拿货价和深圳南油金晖平时的批发价差不多，我认为这是一件非常好的事。
但对商户来说，成本依然很高。
如果由我们来做，投入也会很大。
真正的收益，未必来自眼前卖货赚到的钱。
企业需要专门针对这个渠道设计和生产一盘好货，价格还要和其他渠道差不多，同时主动放弃很多客户，以保证这条产品线长期稳定。
而且企业无法确定，这种风格未来到底能够持续几年。
唯一能够确定的长期收益，是品牌仍然属于品牌商，也就是属于供应链企业。
这意味着，供应链企业可能从单纯供货的模式中，分化出一条走向品牌化的道路。
其他IP型实体店客户，实际上在共同帮助品牌方打造品牌。
目前，这部分主动权仍然掌握在品牌方手里。
前几年，双方大概率可以相安无事。
但这种关系其实有点像过去的二批模式。
如果你做二批，销售的是上游品牌，那么下游客户很容易继续向上寻找，直接找到品牌方。
除非双方形成非常深度、非常稳固的合作，而且你始终保持销量优势，这种模式才能长期存在。
未来，品牌和客户之间的关系可能也是这样。
实体店需要一直拥有很强的销售能力，同时不能在本地遇到过多竞争对手。
品牌方则需要持续输出稳定、优秀的货盘，让这些销售能力强的门店能够把货卖干净，只留下安全库存。
只要这些条件都成立，双方就可以围绕这个品牌合作很长时间。
我还有一个想法。
如果这个品牌未来真正产生了品牌价值，可以把那些充值五十万元、一百万元的IP型实体店，纳入某种股权或利益分配机制。
这样一来，这个品牌就不是由品牌方单独打造，而是所有IP型实体店共同打造。
虽然形式上可能是加盟签约，实际上可以接近直营体系，并且大家能够共同分享品牌成长的红利。
我认为，这是一种更加长远的方式。
只是这件事距离我们还有些远，整体也非常复杂。但以瓜哥他们现在的能力，可能有人能够做到。
比较尴尬的另一种情况是，所有零售店一起把这件事推动起来。
到了未来，现在销售能力很强的IP型、视频型实体店模式开始衰退，不再是重要的销售端口；商场客流、自然流量或者其他新模式重新兴起。
这时，品牌方和原有实体店之间就可能产生矛盾。
品牌方很可能会逐渐抛开这些实体店，自己开设直营店。
当品牌公司拥有更加健康的营收、规模和财务报表以后，就会形成一层超越卖货本身的品牌价值。
这属于更远的后话，但从长期来看，很可能发生。
所以这套模式未来可能出现两个方向：
一个是品牌方和实体店共享价值的良性方案；
另一个是品牌成熟以后，实体店陷入非常被动的位置。
抛开以上问题，还有一个关键条件。
如果订货会上拿到的货，比现在南油市场类似产品的现货价格还贵，那么这就不是一件好事。
因为这会向市场释放一个非常明确的信号：
这种货能够赚钱，而且售价比市场更高。
南油拥有大量商家、设计师和买手。一旦大家看到机会，就会迅速跟进、模仿。
所以冲得太靠前，也未必是一件好事。
接下来可以静观其变。
但我依然认为，控制渠道、逐渐降低渠道透明度，并剔除恶意买家，是一个真实存在的刚性需求。
今年，我也在公司内部提出了一些产品意见，对设计和生产做了相应安排。
接下来，我会通过自己的方式，提高这一类产品在整体货盘中的比例。
这也是我认为自己需要学习的地方。
无论是无糖，还是后浪SHOWROOM，我都从他们的模式中学到了很多。